Pαh kαyǎ’ sǒk póµo Nufi mbʉ̄ᾱ pók nkάά mvā’sī mfα’ mǐ lά. Nά ze’e, pά’ nά ngǔ’ 2011, póó Nufi yát mʉnté’sí mά Nufi ghʉ̌ mbe’ kě mfα’ kά lά ?

Nous avons expliqué comment la pénurie de ressources financières a constitué un obstacle à la marche en avant de Nufi. Mais comme en 2011, les membres s’interrogent sur l’efficacité de son organisation.

Last time, we demonstrated how the shortage of financial resources was an obstacle to Nufi's progress. But as in 2011, members questioned the effectiveness of its organization.

 

Déficit organisationnel et communicationnel

Organizational and communication deficits

Mfhʉ̄ ngu’, Nufi lαghʉ́ tα’ Nsᾱ’ ndāmα  píá pα-ntōōsi zǐ nά ntíéntíié mfα’ : ntieŋwα’ni, ndo’nkαᾱ, njītěn pʉα.. Nά ndehsi Kwesi ndāmα, póó Nufī lαkwá’sí mα̂  Nsᾱ’ ndāmα puάά nkhu, ǒ, nu tám ī tα nké nī mfα’, mα Nufi kάcō. Pō bᾱ nshu shʉ’ nά ke bée: Ndʉ̄ᾱsᾱ’ Nufi kάcōp nά mbó pʉ tî: nsᾱ’ lāmα tāā; ngʉ́ ndo’nkαᾱ (trésorier), ngʉ́ njītěnpʉα  (commissaite aux comptes)̣. Pα-nsᾱ’ táá nkwésí nsāhnu nά zén Nufi.  Tα’ nsα̂’ puάά, m zimó’ ndáh mfα’ ngén mbhi.

Kāmsi ndāmα lαpén mά nkwe cáplᾱ’ yi Nufi mʉ lά nák nᾱ kě mfα’ bée. Mfhʉ̄ pά’ Nufi mʉnnák nά ke lά,  yáá kōsī Nufi, ken yāā kα’ kōsī ?

 Ke fí ghʉ Nufī  lα cōsīē mimie, tᾱ’ ngǎnga lα pōk:

  • Tα’ nsᾱ’ ndāmα lαfʉ́’sí nā ǐ njam, ndēn mά mfα̌ ntē zǐ yə̄;
  • Yāā kα’ yáhlēh ntie’ sə̌ nsᾱ’ kα’ ghʉ́ mbe ni mα Fǎ’ lά; nkwe yαά nsī, mfά’, ndά’ mó’ mvǎk nu mα Duala pí Yaunde. Yáá těn mbí pō lah nníάsí ntíé nu kά ntōm mbe ndāmα lά.
  • Pα-nsά mʉmvén, yᾱᾱ  nu yə̄ ntám těndʉ̄ᾱ, nά zʉ̌’ mfα’, si těn nǔ Sīē píá zimó’.
  • Mα ntám cāplα’, Ke fī lαvá’sī póó Nufī. Ndα̌’ Yaunde tά yáá pó khʉ’si tα ntāt ze’e.

Lah méhsí, pα̌h yī yᾱᾱ mα̂:

1)Ά pō nʉ́ά ke fí nά ndʉ̄ᾱnsά’ ndāmα, ά tα’ nsα̂’ bᾱ nsī Fā’, ά ngwēwen kwēn ntām.

2)Ά ntám cáplᾱ’, pō có’ tα’ nsά píá pα-ntōɔsi zǐ, ά pō sī ngu’ tāā, mbát ndǎh ntǒ’nto’ ncō’  pʉ.

3)Nά mʉ́ά ntúse’, pō ghάάsí mbah pʉ́ά, ǒ, tāā; Ά mbα yaā pah lᾱ ghʉ́ yǐ pα-nsᾱ’, ά nkwe pō bᾱ nkāmsī cām shʉ̌ nά mǎŋū pí nga’nzhi ndʉ̄ᾱnsᾱ’ lāmα.

Jusqu’au dernier Congrès, la gestion de l’association reposait sur une Direction Générale placée sous l’autorité d’un Directeur Général et de quelques assistants: secrétaire général, trésorier, etc. Une défaillance du Directeur Général pouvait conduire à la paralysie de l’association.  Au dernier Congrès, Nufi a décidé d’adopter une direction plus collégiale. La nouvelle  structure organisationnelle se composait d’un Directoire de trois membres, assisté par un Trésorier Général et d’un Commissaire aux comptes. Cette structure devait se reproduire à l’identique au niveau des régions. Elle a facilité une réelle concertation entre les membres pour les prises de décision.

Mais les difficultés n’ont pas manqué:

  1. Un des membres du Directoire s’est retiré pour mieux s’occuper de ses affaires, et n’a pas été remplacé;
  2. Aucun membre du Directoire ne résidait au siège, ce qui compliquait l’administration du patrimoine et la résolution des problèmes au niveau du siège social à Bafang;
  3. L’équipe est vieillissante et absorbée par de multiples responsabilités socio-professionnelles diverses;
  4. Les branches régionales n’ont pas su mettre en œuvre cette réforme managériale, sauf à Yaoundé. A l’Ouest, c’est un noyau d’enseignants qui constituait l’organe d’animation de l’association. Au littoral, le décès d’anciens dirigeants dévoués a ouvert la voie à des querelles de leadership.
Le Congrès devrait évaluer le bilan de la réforme pour en tirer des leçons pour l’avenir. Pour notre part, la structure  collégiale semble appropriée au niveau régional. Mais au niveau régional, on pourrait retenir l’ancienne structure de Direction régionale sous l’autorité d’un Directeur assisté d’un Bureau régional. Certaines grandes villes pourraient être organisées comme une région découpée en plusieurs centres.

 

Until the last Congress, the management of the association was based on a General Management placed under the authority of a General Manager. A failure of the Director General could lead to the paralysis of the association. At the last Congress, Nufi decided to move towards a collegiate leadership.

The new organizational structure consisted of a three-member Executive Board, assisted by a General Treasurer and a Statutory Auditor. In practice, the Management Board has appointed its chairman. The consultation was regular between its members.

The Congress had retained the establishment of Regional Directories to relay the action of Nufi throughout the national territory; Only the Directory of Yaoundé operated in the spirit of this provision.

But the difficulties were not lacking:

a) One of the members of the Directory withdrew to better attend to his affairs, and was not replaced;

b) No member of the Executive Board resided at headquarters, which complicated the administration of the estate and the resolution of problems at the head office in Bafang;

c) The team is aging and absorbed by many different socio-professional responsibilities ;

d) The regional branches have not been able to implement this managerial reform, except in Yaoundé. In the West, it was a nucleus of teachers who constituted the organ of animation of the association. On the coast, the deaths of former dedicated leaders paved the way for leadership disputes.

The Congress should assess the state of the reform and draw lessons for the future. For our part, the collegial structure seems appropriate at the regional level. But at the regional level, the former Regional Management structure could be retained under the authority of a Director assisted by a Regional Office. Some large cities could be organized as a region cut into a few centers.

Mvʉ’ nu yǎt njam !!
La suite au prochain article !
More is yet to come !

 

 

 

 

Copyright © 2016, NUFI-Cameroun. All Rights Reserved.
Designed by TGRSOFT Corporation